不知道您有沒有同感?現在的員工沒那么好帶呀。

脾氣不小，一不高興就要離職;

入職后，時常帶著挑剔的眼神，東瞅瞅西望望，尋思他自己能在這兒待多久;

受不了多少委屈，同時要求作為上司的您跟他(她)說話要注意方式，一定要十分尊重他;

倘若畢業于名校，那就更難伺候了，懷著似乎從娘胎就帶有的優越感，瞧這個同事不順眼，瞧那個同事不順眼，只有他們自己最牛;

經不起誘惑，稍有一風吹草動就容易“背叛革命”。

與如今的職場生力軍80后、90后們比起來，那些60后、70后，甚至50后就“老實”多了，胡蘿卜加大棒基本上就能對付。

于是管理者們紛紛感慨，現如今到底員工們是“領導”，還是我們是“領導”?管理者們享有“領導”的頭銜，卻時常不得不看員工的臉色行事。

當然，“看員工的臉色行事”說法稍微夸張了一些，但我相信大家一定意識到了，時代大大不同了，我們管理的對象已經完全不同于他們的兄輩，更別提父輩們了。

帶領如今的80后、90后的員工隊伍，如果你僅憑之前分外管用的那些嚴格的規章制度、考評制度等等硬性方式，管理的成效會越來越差了。

我此言并不是說企業的規章制度、流程等“法”的層面的制度不重要，這些結構化的管理條例對于一家企業來說非常重要，否則員工們必定會在工作中茫然不知所措，經常犯同樣的錯誤。

不過我們同時必須認識到，僅靠這些已經完全行不通了，今天的現狀是每一個管理者都不得不在工作中對部屬多施以“領導”，而絕非“管理”的能力。

什么是“領導”?什么是“管理”?業界有各種各樣的定義。

至于如何才能更好的發揮“領導力”?這是另外一個話題。

但作為管理者的我們首先得從意識上明確：時代真的不同了，如今的員工們是具有豐沛情感，有獨立意志，有強烈的個人表現欲，敢于說“不”的一群人。

寫到這里，我想起德魯克先生說過的一席話，在此予以分享：

“企業越來越需要采取管理‘合作者’的方式管理‘雇員’，而合作關系的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關系的定義還指出，不能向合作者發號施令，他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項‘銷售工作’。”

沒錯，員工是我們的“合作者”，而非“雇員”。

可問題是有些老板、管理者們，嘴巴上是這么說的，心底里卻還是懷有很重的帝王情結，“官本位”情結。

“合作者”?

那不過是用來安撫員工的，員工就是員工，他們拿我的錢就得替我干活!

好吧，懷有這種念頭的老板和管理者們目前或許仍然不少，但市場想必會在合適的時候給他們以教訓。

事實會告訴他們：員工，特別是優秀的員工對企業而言意味著什么，優秀的員工又是如何的不可多得。

隨著互聯網的蓬勃發展，涌現出了越來越多的“輕公司”，也出現了比以往更大量的知識工作者群體。對于這些知識工作者們而言，最大的財富在他們的頭腦里，下了班腦袋們就跟著各自的主人回家了，而這正是企業真正意義上重大的資產。

同時對于知識工作者來說，工作成效時常與他們的主觀能動性，對工作的投入程度，甚至他們每天心情的好壞息息相關。

因此，從這個層面來看，如何從內心層面激勵員工，激勵知識工作者群體將自身最大的潛力釋放出來，為企業做出貢獻，對于每一家企業來說都彌足重要。

1959年，弗雷德里克.赫茲伯格在他的著作《工作中的激勵因素》中指出，

“對金錢的滿足感主要是一個‘保健因素’。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，就是激勵志愿者工作的因素。

我們知道，由于志愿者不領取工資，因此他們從工作中獲得滿足感必須比領取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰;他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑;他們需要不斷的培訓;他們需要看到結果。”

是的，如今的80后、90后員工們，如今的知識工作者群體要的正是這樣的力量：

他們需要挑戰;

他們需要了解組織的使命，和對使命深信不疑;

他們需要不斷的培訓;

他們需要看到結果!