績效考核結(jié)果不同于學(xué)校學(xué)生的一個分數(shù)，目前，絕大多數(shù)企業(yè)采用5級評估的方式，評估的過程參考績效考核記錄，但最終是一個價值判斷的結(jié)果。研究顯示，目前全球針對考核結(jié)果平均化現(xiàn)象主要有以下5種解決路徑。

1、完全KPI導(dǎo)向：以部門為單位，完全量化KPI考核，只要完成業(yè)績目標(biāo)，不考慮部門內(nèi)采用何種績效管理手段，何種溝通文化

舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標(biāo)到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。事實上，在過往10幾年服務(wù)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，只有“被迫管理”的情況，才容易出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。

2、統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團隊對方法論和管理目標(biāo)的共識，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果

這個做法需要解決一個問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。近期一個成功案例就是將“年度績效正態(tài)分布結(jié)果”與“員工職業(yè)發(fā)展積分”結(jié)合起來，明顯改善“平均化”和“輪流做”的現(xiàn)象。

3、建立針對管理者的雙向監(jiān)督機制

績效評估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)�造成人才流失，所以，很多企業(yè)會建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。

4、加大績效激勵力度

重新規(guī)劃薪資結(jié)構(gòu)，調(diào)整“固浮比”，預(yù)留“激勵池”，同時，將管理者的“績效管理水平”設(shè)為單獨的評估獎懲項目，通過激勵舉措明確強調(diào)企業(yè)的績效管理價值觀。

5、強化管理團隊能力檔案建設(shè)

最近幾年，大型國企越來越關(guān)注“干部隊伍培養(yǎng)”，從建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力模型、組織能力提升路徑到干部能力檔案建設(shè)，一方面關(guān)注干部隊伍的能力缺失與短板，另一方面解決企業(yè)發(fā)展所需的中堅力量建設(shè)問題。

研究表明，在能力檔案中，人才管理的水平可以通過多條行為化指針和關(guān)鍵任務(wù)完成情況進行評估，績效考核結(jié)果的有效性可以作為關(guān)鍵任務(wù)完成情況的一部分。干部能力檔案關(guān)乎干部的職業(yè)發(fā)展，所以會發(fā)揮一定的督促和制約作用，提高績效管理體系的效能。

企業(yè)不需要同時采取以上所有舉措，而是選擇一個更具可執(zhí)行性的路徑方向，進行量身定做，這是“績效管理”信息化建設(shè)的前提，也是確保績效管理體系運行效果的基礎(chǔ)。