二十一世紀的CEO們所面臨的最大挑戰之一是，如何最好地扭轉一個組織的衰敗局面，同時滿足投資者、顧客和員工之間常常相互沖突的要求。

Vineet Nayar是全球IT服務公司HCL Technologies副主席和聯合常務董事。他認為，組織轉變的切入點是營造充滿信任和透明度的環境，且這些價值觀遍布于所有高績效組織中。

Nayar 曾領導HCL轉變為全球發展最快、最能盈利的IT服務公司之一。他的著作《員工第一，顧客第二：顛覆傳統式管理》正是根據這一經驗而來。

Nayar對傳統領導智慧的摒棄使得HCL成長為年收入高達63億美元、在31個國家擁有超過9萬名員工的公司。作為一位公認的管理專家，Nayar于2011年入選《財富》雜志全球“高管夢之隊”。

他在近期一次采訪中告訴我，信任要求盡可能透明化，好的壞的信息都與員工分享，并向他們開放公司數據。通過對效率低下等缺點以及優點強項的分享，員工們感到自己是組織的一分子，在這里管理層重視開放的環境。

隨著開誠布公的氛圍一步步建立，員工也就更放心地提出改進建議，而不會隱瞞錯誤，這便加快了公司的成長。

“為什么你會認為員工看到公司情況好才會興奮?”Nayar在采訪中反問�！八麄兛吹焦�司情況糟糕才興奮，因為他們有機會一顯身手，扭轉頹勢�！�

卸下對員工的防備

他認為管理人員往往傾向于抵觸與自身員工之間的這種透明度。一部分原因在于對競爭性信息的敏感和保護知識產權的愿望影響了管理層的思維，讓他們用類似對待競爭者的方式防備員工。

在過去十年間，由于難以獲得來自高級管理層的信息，同時從其他途徑獲取數據變得越來越容易，那些知情權被剝奪但渴望獲得信息的Y世代基層管理人員開始通過互聯網來獲取公司信息。

社交網絡的崛起也擴大了信息來源，因為員工開始分享關于自己公司的信息，有時候還分享與所在公司管理者相關的信息。

在此背景下，高級管理層發現自己無法再像過去那樣對所有公司信息進行保護了。更糟的是，如果過去對員工的欺瞞被曝光，他們與員工的關系惡化將無法補救。

Nayar認為，這種被破壞了的環境，不論在西方組織或是亞洲組織都存在，其起因和補救方法也都是一樣的。信任、透明度和正直這些基本的人類價值觀是普世通用的。同樣地，人們對成功的機會和鼓勵的需要，與文化背景無必然聯系。

Nayar認為，實現信任的方法是合適的溝通渠道，這倒是有文化之別。他引用了一個“典型印度人”的例子來說明。典型的印度人更信任口頭溝通，而在法律性質更高的其他文化中，人們會更重視書面的溝通。

“顛倒金字塔”

為實現組織的內部溝通、信任和透明度，Nayar建議的其中一種方法被他稱為“顛倒金字塔”。這指的是支持部門和管理層向員工報告工作的組織結構，通過為顧客創造差異化價值實現更快的成長，不同于競爭對手創造的價值。Nayar將在員工與顧客界面上創造的差異化價值稱為價值區。

他說，任何公司的管理者和管理層的核心工作是“激勵、鼓勵并讓價值區中的員工能夠創造差異化價值，以便公司更快成長。”

Nayar告訴我：“如果你把變化的控制權轉交給你的員工，并說‘我們碰到一個問題，而只有你們才能解決’，你將會突然間得到一群充滿了工作激情的員工。”

“將變化和變化的所有權轉交給員工是合乎邏輯的步驟，能夠實現提高組織能量級別并讓組織更快運轉�！�

在公司中發展信任所帶來的益處是顯而易見的。更有趣的一個實踐是思考新加坡和Nayar公司總部所在地印度的文化差異如何影響信任的發展。

衡量信任傾向性的一個方法是使用Geerte Hofstede提出的“不確定性規避”文化尺度理論。那些對不確定性的規避程度較低的國家傾向于依賴法治，并認為商業交易是可預測的，并能因此信任交易的結果。

另一方面，不確定性規避程度較高的國家傾向于使用已建立的關系作為信任他人的基礎。

在這一衡量標準下，新加坡的得分較低，為8分，印度得分較高，為40分，對比中國的30分和美國的46分。在得分最高的希臘，112分，Nayar的那一套可就不靈了。

跨文化對比衡量極為復雜，通常也很具爭議，但如果Hofstede的研究符合事實，那么新加坡的管理者在自己公司中創造信任和高透明度的起點就比許多其他國家的公司管理者要高。