應用平衡計分卡（BSC）原理，將KPI指標分為：財務類、客戶滿意度類、運營類和學習、發展類指標。實踐過程中，企業所設計的指標往往集中在運營類指標上，對其他幾類指標，往往重視程度不夠，KPI指標體系不夠完整。

KPI指標分配上，企業往往將與某個指標有關聯的所有崗位，都列入該KPI指標的被考核崗位，認為這樣會調動每個人都關注這個KPI指標達成！這個思路是錯誤的。心理學中的“責任泛化原理”：很多人都需要對某個事情的結果負責時，則每個人的責任感都會降低，最后變成無人負責。正確的做法是：每個KPI指標只與最需要負責人少數人關聯，其他人員弱相關的人員的考核，用過程考核的方式，也就是工作任務考核的方式，來促使其對KPI指標達成做出貢獻！所以，每個人的KPI指標數量，不宜超出3個。

普通職員，不適合考核KPI指標（銷售類職員除外）。適合用過程考核的方式進行考核，也就是用工作任務考核的方式來進行考核。

思路一：增量法

與上個考核周期相比較，以是否有增量（改進程度）為依據，設定KPI指標值。

例如：某個銷售門店的考核，可以以該門店2012年相同月份的銷售額為KPI值，實際銷售額與KPI指標值的比值，作為計算績效考核分數的基礎。

思路二：縮小核算單位法

將部門劃分成更小的核算單位，進行KPI指標核算。

例如：某個大型車間有50臺注塑設備，可以將該車間的考核分為：甲、乙兩班；每個班次中，在分為1-5組；每個組中的單臺設備進行單獨核算其產量；這樣車間主任、領班、組長和員工，全部都得到考核，而且考核的工作都在其責任范圍內。

思路三：盈虧分析法

將公司分成若干個盈利中心，給定內部工序加工單價，公司全部成本均按照一定的會計準則，歸集到各個盈利中心去，核算各個盈利中心的盈利情況，根據盈利能力來核定其獎金

通過與經營指標緊密關聯的KPI指標核算，能夠充分調動部門主管關注最終的經營成果，部門主管對下屬的考核，就可以采用過程考核，暨工作任務考核的方法來進行。