實踐當中存在多種形式的績效管理一方面反映了績效管理具有不同發展水平或發展階段性，另一方面反映了人們對績效管理的認識也越來越深入。決定企業績效管理的發展階段的既與企業所處的生命周期相關，也與企業經營管理者的認識和能力相關，正因為如此，績效管理的發展水平或發展階段是可以調整的，但調整路徑決定著企業的生存的長短和發展的快慢。

績效的含義非常廣泛，抽象一點就是包括引發組織行為的行為素質、行為表現和行為結果，組織行為包括個體的、團隊的和組織的。具體地說就包括各項財務結果、組織的各個成員、由成員組成各個團隊及作為整體的組織的各種行為�？冃Ч芾戆�括績效目標的設立、績效計劃的實施、績效考核和績效輔導及績效考核結果的運用，實際是一個最佳實踐的完整組合。

1、經驗考核階段

企業組織自從創設之日就有績效管理的命題，但這時候多數情況下是企業創始人憑借個人生活工作經驗來管理企業。

（1）從屬于業務管理

盡管績效管理的對象包括引發行為的素質和行為表現，但績效管理的核心是行為結果。這時候公司對企業經營管理者、經營管理者對管理中層、管理中層對員工的管理都是安排工作任務，督辦交付工作結果。此時的績效管理從屬于業務管理，更多從做事角度，從業務流程的角度要求員工。

（2）感官評估

績效目標事先并不明確，管理雙方存在一個模糊的心理期望值，判斷標準和評判方法也只是依從上司的經驗，上司要么親歷耳聞目睹下屬的行為過程，要么通過聽說或根據結果來推斷下屬的行為表現、行為素質，最顯著特點是根據下屬的行為或結果進一步推斷下屬的道德或職業水平。

平時員工根據崗位大概的職責守著一攤事情，不出問題，你好我好大家好，一出問題或違背上司的期望，斥責稱為考核的形式。

（3）臨時性考核

績效評估多是就事論事、一事一論，此階段的績效考核偏差效應多，無序不可重復。由于績效考核沒有明確何時考核，沒有目標、沒有標準、沒有評分。在一些交辦的重大任務沒完成或任務完成過程中出現問題引發更大追責時，才臨時出現現場考核。多數是業務部門自己在管，數量、質量、成本、時間——完全依靠彼此的習慣或默契來做。

2、協商考核階段

公司管理層定期聚集在一起，商談公司一些重大事務，所謂重大，一是牽涉到公司的部門多、人員多，需要各方協作，另一是某一方面的事務具有重大影響力，在一段時期內稱為公司的工作目標。

（1）績效會議契約

會議是公司重要的議事、溝通和協調的平臺，也是公司形成部門績效目標的制定溝通會。這些目標一是為了獲取業務訂單而引發的工作目標，二是為了完成業務訂單而形成的工作目標，有時這兩種目標相互交織在一起。通過會議的形式布置到各個部門，再由各個部門負責人將任務內容直接或分解布置給下屬。有時會議通報上次任務完成情況，有時通報上次計劃任務的例外情況，有時完整通報上次任務完成情況。常規或臨時非重點的工作任務計劃由相關部門或崗位通過口耳相傳自行協商決定績效內容，形成君子協定。

（2）績效單一時間性維度

績效成果的形式多種多樣，工作成果的數量、質量、成本、時間、安全和滿意度等，但會議形成的績效契約主要是圍繞時間節點，也就是在某日完成某一項工作任務，偶爾某日被要求給定更為具體的時間點。而績效的其他維度都以一種定性方式在要求，無法具體明確要求，有時這些維度也轉化為時間要求。

（3）群體壓力

是否履行崗位職責和完成職責所帶來的工作目標，似乎無人問津，而群體會議式的績效溝通，對崗位任職者或工作任務承擔者來說是一種無形的壓力。但這種對事不對人的溝通也可能形成一種責任屏蔽，看起來壓力大，任職者或承擔者采取一種鴕鳥式保護自己的策略，這種壓力就大打折扣，但壓力總歸壓力。

3、匯報績效考核

一線員工的工作成果隨時可通過檢查他們生產產品的數量或所服務對象的數量而得知，并由此可推斷或檢測出員工在一段時間內的主要工作績效；其他崗位員工的工作績效難以直接以產品或服務的數量來體現，而更多體現為行為表現和行為素質。

（1）崗位職責框定

公司的多數重要崗位具有崗位職責說明，但這些職責有些是模仿同行業其他公司的，有些是公司約定俗成的，但都是對說明的崗位主要職責范圍的框定。這些職責的相互關系及各崗位的相互關系也都是依照習慣或經驗而成，也有形成文檔化。

實踐當中存在多種形式的績效管理一方面反映了績效管理具有不同發展水平或發展階段性，另一方面反映了人們對績效管理的認識也越來越深入。決定企業績效管理的發展階段的既與企業所處的生命周期相關，也與企業經營管理者的認識和能力相關，正因為如此，績效管理的發展水平或發展階段是可以調整的，但調整路徑決定著企業的生存的長短和發展的快慢。

績效的含義非常廣泛，抽象一點就是包括引發組織行為的行為素質、行為表現和行為結果，組織行為包括個體的、團隊的和組織的。具體地說就包括各項財務結果、組織的各個成員、由成員組成各個團隊及作為整體的組織的各種行為。績效管理包括績效目標的設立、績效計劃的實施、績效考核和績效輔導及績效考核結果的運用，實際是一個最佳實踐的完整組合。

1、經驗考核階段

企業組織自從創設之日就有績效管理的命題，但這時候多數情況下是企業創始人憑借個人生活工作經驗來管理企業。

（1）從屬于業務管理

盡管績效管理的對象包括引發行為的素質和行為表現，但績效管理的核心是行為結果。這時候公司對企業經營管理者、經營管理者對管理中層、管理中層對員工的管理都是安排工作任務，督辦交付工作結果。此時的績效管理從屬于業務管理，更多從做事角度，從業務流程的角度要求員工。

（2）感官評估

績效目標事先并不明確，管理雙方存在一個模糊的心理期望值，判斷標準和評判方法也只是依從上司的經驗，上司要么親歷耳聞目睹下屬的行為過程，要么通過聽說或根據結果來推斷下屬的行為表現、行為素質，最顯著特點是根據下屬的行為或結果進一步推斷下屬的道德或職業水平。

平時員工根據崗位大概的職責守著一攤事情，不出問題，你好我好大家好，一出問題或違背上司的期望，斥責稱為考核的形式。

（3）臨時性考核

績效評估多是就事論事、一事一論，此階段的績效考核偏差效應多，無序不可重復。由于績效考核沒有明確何時考核，沒有目標、沒有標準、沒有評分。在一些交辦的重大任務沒完成或任務完成過程中出現問題引發更大追責時，才臨時出現現場考核。多數是業務部門自己在管，數量、質量、成本、時間——完全依靠彼此的習慣或默契來做。

2、協商考核階段

公司管理層定期聚集在一起，商談公司一些重大事務，所謂重大，一是牽涉到公司的部門多、人員多，需要各方協作，另一是某一方面的事務具有重大影響力，在一段時期內稱為公司的工作目標。

（1）績效會議契約

會議是公司重要的議事、溝通和協調的平臺，也是公司形成部門績效目標的制定溝通會。這些目標一是為了獲取業務訂單而引發的工作目標，二是為了完成業務訂單而形成的工作目標，有時這兩種目標相互交織在一起。通過會議的形式布置到各個部門，再由各個部門負責人將任務內容直接或分解布置給下屬。有時會議通報上次任務完成情況，有時通報上次計劃任務的例外情況，有時完整通報上次任務完成情況。常規或臨時非重點的工作任務計劃由相關部門或崗位通過口耳相傳自行協商決定績效內容，形成君子協定。

（2）績效單一時間性維度

績效成果的形式多種多樣，工作成果的數量、質量、成本、時間、安全和滿意度等，但會議形成的績效契約主要是圍繞時間節點，也就是在某日完成某一項工作任務，偶爾某日被要求給定更為具體的時間點。而績效的其他維度都以一種定性方式在要求，無法具體明確要求，有時這些維度也轉化為時間要求。

（3）群體壓力

是否履行崗位職責和完成職責所帶來的工作目標，似乎無人問津，而群體會議式的績效溝通，對崗位任職者或工作任務承擔者來說是一種無形的壓力。但這種對事不對人的溝通也可能形成一種責任屏蔽，看起來壓力大，任職者或承擔者采取一種鴕鳥式保護自己的策略，這種壓力就大打折扣，但壓力總歸壓力。

3、匯報績效考核

一線員工的工作成果隨時可通過檢查他們生產產品的數量或所服務對象的數量而得知，并由此可推斷或檢測出員工在一段時間內的主要工作績效；其他崗位員工的工作績效難以直接以產品或服務的數量來體現，而更多體現為行為表現和行為素質。

（1）崗位職責框定

公司的多數重要崗位具有崗位職責說明，但這些職責有些是模仿同行業其他公司的，有些是公司約定俗成的，但都是對說明的崗位主要職責范圍的框定。這些職責的相互關系及各崗位的相互關系也都是依照習慣或經驗而成，也有形成文檔化。