一位資深的人力資源經理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標的權重是25%而不是30%或15%，它是怎么得來的？”

我回答他：“因為別人都是這么定的。”

他又問：“為什么企業不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”

我回答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術含量，一般人學不會。”

他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”

我回答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業。我只會根據企業員工實際量身定做。”

他如釋重負地說道：“要是這樣就太好了！我到每家企業引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時。”

我明知故問：“為什么呢？”

他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”

為什么要明知故問？因為我碰到類似情況太多了！不論國營企業還是私營企業，不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的。我講課所到所處都做過現場調查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創新切合企業實際、員工認同且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。

為什么對績效考核不滿如此之多？

我與企業老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結主要原因如下：

第一，出發點錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門干部員工重視或巴結自己。出發點不正確或者不光明，很難有好的結果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。

第二，方法搬錯了。西方舶來的管理技術就數績效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的。西方個人英雄主義背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。還有，西方社會重規則，中國社會重人情。建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？中國還有官大一級壓死人之說，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，怎么避免腐敗？不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業都行不通！西方的考核技術搬到中國企業必須進行第二次創新！

第三，違背了多數員工意愿。這與出發點錯了緊密相關。設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格或及格水準，也就是說員工再怎么努力都會被扣績效考核分數或獎金，你讓員工如何配合？如何滿意？

第四，脫離企業實際。考核方式也與企業人員規模、員工素質特別是干部水平密切相關。沒有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業好用，在你的企業不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。

第五，超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。對此本人將另文介紹。

第六，管理者斷章取義。我們也不排除這樣的情況，企業的考核設計方案不錯，但在實施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同樣的標準，在不同的下屬或不同的時段，他評判的主觀因素太強變動太大，導致下屬感到不公，報怨也就產生了。還有就是不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，你又讓他花費不少的時間參加填表打分，考核結果出來以后又和工資獎金關聯不大，員工認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

第八，執行出偏差。這點似乎不需要我解釋了。在國內企業好的制度、好的方案執行不到位或者執行時看老板或主管心情行事的太多了。

當然不排除還有其它導致績效考核失敗的原因。如果你的企業要推行績效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。如何創新，本人將另文陳述。