近10年日本的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問題，日本第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)48年來首度虧損，虧損額高達(dá)4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持贏利。

日本企業(yè)到底怎么了？日本會向哪里去？現(xiàn)在的現(xiàn)象，對日本企業(yè)依然不是個(gè)好的消息：越來越多的青年才俊離開了日本本土企業(yè)。這種現(xiàn)象的原因有很多，其中不可忽視的是日本企業(yè)在最重要的績效管理體系上出現(xiàn)了問題。

首先，從績效管理體系的基礎(chǔ)來看，日本企業(yè)有著天然的缺陷

績效管理體系的基礎(chǔ)是職務(wù)分析。職務(wù)分析包括工作分析和工作評價(jià)兩部分內(nèi)容。職務(wù)分析作為這兩部分的整體，它是采用科學(xué)方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，并在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。最終的職務(wù)說明書就是績效管理的立足點(diǎn)和根基，離開了職務(wù)說明書，一切形式的績效管理都只能是空談，乏味而沒有說服力。

在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的職務(wù)分析普遍表現(xiàn)得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族的特征首先表現(xiàn)為“集體內(nèi)部的互助合作”，即“家族主義”。與個(gè)人才能比較，他們更重視協(xié)作和技術(shù)的作用。這一點(diǎn)體現(xiàn)在日本企業(yè)的管理中就表現(xiàn)為公司強(qiáng)調(diào)集體觀念，要求部門的工作大家都來做，每個(gè)員工的工作劃分不細(xì)，很多崗位的職責(zé)劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的：如果對一件事每個(gè)人都負(fù)責(zé)的話，實(shí)際上就都不負(fù)責(zé)任，一旦出現(xiàn)了問題是無法找到責(zé)任人的，因?yàn)槁氊?zé)沒有細(xì)分到個(gè)人。

其次，從績效目標(biāo)的設(shè)定來看，日本企業(yè)存在考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問題

確立績效目標(biāo)是績效管理非常重要的一個(gè)步驟，它是基于員工職務(wù)說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績效目標(biāo)的分解。

而日本企業(yè)的個(gè)人考核，尤其是對管理崗位人員的考核是非常不清晰的。這種狀況和崗位職責(zé)的劃分不清是有直接關(guān)系的，沒有劃分清晰的崗位職責(zé)，就談不上清晰的個(gè)人考核指標(biāo)�？冃Э己说臉�(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全、走樣、以主觀代替客觀等。其考核結(jié)果是不會得到被考核者的認(rèn)同的。

再次，從績效結(jié)果的考評和激勵(lì)來看，日本企業(yè)的年功序列制和終身雇傭制直接導(dǎo)致了績效管理體系的低效

年功序列制、終身雇傭制和稟議決策制以及企業(yè)工會并稱為日本企業(yè)“成功管理的四大支柱”。

“年功序列工資制”是一種把“資歷工資”和“能力工資”結(jié)合起來的工資制度。職工從進(jìn)廠起每長一歲，工資就增加相應(yīng)的固定額。年齡的大小和連續(xù)工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

“終身雇傭制”是指一個(gè)人一旦被企業(yè)正式錄用，如果沒有特殊情況（如企業(yè)倒閉等），只要本人好好干，就可以工作到退休（退休年齡是55—60歲）。

這兩點(diǎn)一結(jié)合，就會直接導(dǎo)致績效管理體系的失靈。如果部分員工的業(yè)績表現(xiàn)不好，按照日本企業(yè)的這種制度，他就可以一直呆下去，而且可以隨著時(shí)間的增長而增加他的收入。因此在很多的日本企業(yè)，最不滿意的就是能力強(qiáng)、思想活躍的年輕人，就導(dǎo)致企業(yè)必定缺乏效率和創(chuàng)新。

借鑒日本企業(yè)的失誤之處，我們中國企業(yè)更要深刻理解績效管理體系�？冃Ч芾眢w系應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞系統(tǒng)，通過科學(xué)、合理的績效考評體系，把公司的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為；同時(shí)通過合理的薪酬體系來強(qiáng)化員工的有效行為，使員工為公司的發(fā)展不斷努力，這樣才能成就優(yōu)秀的企業(yè)，成就中國企業(yè)的發(fā)展。

績效管理作為企業(yè)管理的一種非常有效的方式，被越來越多的企業(yè)采納。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也變得越來越激烈，如何提升企業(yè)績效成了管理者關(guān)注的重點(diǎn)�？冃Ч芾淼某霈F(xiàn)，解決了管理者“如何增強(qiáng)企業(yè)績效”這一難題。

從上述案例中，我們可以看出 ，日本企業(yè)對組織績效的管理是不到位的，導(dǎo)致了績效無法提升的現(xiàn)象，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。那么在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，如何才能做到有效的管理績效？

建立績效管理系統(tǒng)，需要從以下幾方面入手：

首先，明確績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，只有確定了績效目標(biāo)，才能保證績效管理的方向性，為績效管理提供指導(dǎo)。一般地，在設(shè)置績效目標(biāo)時(shí)，需要遵從幾個(gè)原則：具體，可衡量，可達(dá)到，相關(guān)一致性，階段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)（SMART原則）在確立了最初的目標(biāo)后，企業(yè)可以組織員工進(jìn)行討論，保持員工與企業(yè)的有效溝通，確定最終的目標(biāo)計(jì)劃。

其次，對績效進(jìn)行過程控制。這是指在目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者需要監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行過程，針對員工的疑問，遇到的問題進(jìn)行溝通和解決，促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

再次，對績效進(jìn)行評價(jià)。在階段性工作結(jié)束后，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便能夠公正、客觀地反映階段性的工作業(yè)績。一般地，在評價(jià)過程中，需要注意以下關(guān)鍵點(diǎn)：

1、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定。在案例中，日本企業(yè)就是因?yàn)槿狈�具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了考核的低效性。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是評價(jià)工作的基礎(chǔ)，是評價(jià)的準(zhǔn)則。在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，需要對員工的工作崗位進(jìn)行工作分析，根據(jù)員工的具體情況實(shí)施不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2、量化。量化是評價(jià)中的核心成分，并逐漸成為企業(yè)衡量績效的主要方式之一。量化也是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的。所以對于績效的評價(jià)環(huán)節(jié)，管理者需要做好員工的工作分析。日本企業(yè)缺乏對員工的職位分析，阻礙了很多工作的有效開展。

3、對評價(jià)的反饋。反饋是將評價(jià)的結(jié)果告知員工，從而使其調(diào)整自己的工作方式和工作狀態(tài)，促進(jìn)績效的提升。

最后，對績效進(jìn)行考核�？冃Ч芾淼慕K極目的是促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，而將績效與個(gè)人回報(bào)掛鉤能夠促進(jìn)員工的積極性。案例中，日本企業(yè)主要采用終身制等薪資制度，排除績效對個(gè)人回報(bào)的影響，不利于促進(jìn)員工的進(jìn)取心。

績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)趨勢，如何有效實(shí)施績效管理，還需要企業(yè)結(jié)合自身的情況，不斷地探索和改進(jìn)。