企業薪酬問題一般可以分為幾大類別：一是薪酬制度的問題，包括薪酬制度是否完善，是否體現內外兩個公平的原則；二是薪酬系統的問題，包括各系統之間是否設計合理，與人力資源管理的其他工作內容的相互配合運行。三是薪酬管理的問題，包括管理者的素質和管理行為和方式。

C公司成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。目前C公司在中國經營近70家啤酒廠，旗下含主打品牌及30多個區域品牌共占有中國啤酒市場的19.8%份額。2009年C公司啤酒銷量超過837萬千升，年增長達15.3%，產銷量連續五年遙遙領先國內其他啤酒企業。2009年單品牌銷量進一步增長18.8%達到724萬千升，鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的優勢。

本案例主要集中討論北京C公司的薪酬制度能否體現在區域企業間的內部平衡和外部的平衡。

首先，薪酬的公平性直接影響公司員工的行為并最終影響公司業績。人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。因此，薪酬公平性的經濟后果是完善我國企業薪酬制度過程中必須予以回答的重要問題。

作為企業來說，員工不僅關注薪酬的外部競爭性，同時也關注內部的公平性。在進行工資平衡時，要考慮社會平均工資，行業工資，人均可支配收入等因素。

一、C公司中基層員工薪酬長效機制的定義及目

的薪酬長效機制是指在C公司根據外部客觀經濟因素的變化、公司發展情況及外部勞動力市場薪酬水平等綜合因素的影響調整中基層員工薪酬標準的方式。其目的是整體上提升員工的忠誠度和敬業度，留住關鍵員工，提高團隊的凝聚力和執行力。

二、C公司中基層員工薪酬長效機制

1.C公司內區域間的工資平衡機制

C公司內區域間的工資平衡機制是衡量不同區域不同工廠工資水平是否平衡的方法，主要選取反映各地區職工收入及消費水平的官方數據綜合指數作為衡量的依據。

由于各區域內部工廠數量較多、很多小城鎮無法獲得部分分析數據，所以難以對所有工廠所在地區直接做比較，因此選取了以區域公司下屬的“標桿工廠”所在城市（簡稱“代表城市”）為參照，先比較各個“代表城市”的差異，然后各區域內其它工廠所在地再與“代表城市”進行比較，形成C公司各區域之間的工資平衡關系。

第三，判定一個區域公司（標桿工廠）的薪酬水平與其它區域公司是否平衡，通過兩個指標比較：① 現行的崗位矩陣薪酬標準（以3檔為例）與工資綜合指數的比值（平衡系數b1）；② 實際發放的薪酬水平（年度收入）與工資綜合指數的比值（平衡系數b2）。

第四，比較與分析的思路：①平衡系數b = 年度薪酬標準（或實際發放水平）÷ 當地工資綜合指數（a）；②選擇各區域公司平衡系數（b）的平均值（b）上下一定幅度范圍視為“相對合理區間”，如果本區域的平衡系數高于該區間，則視為該區域的薪酬水平與其它區域比“相對偏高”，反之則“相對偏低”。

b1和b2的比較結論在同一個區域可能不一致，說明區域公司薪酬標準的設計和實際執行中存在偏差。如：有的區域公司b1相對合理，但b2偏低，說明崗位矩陣薪酬標準設計得可能沒有問題，但實際執行中可能由于位于低薪檔的人數比較集中，導致員工實際得到的薪酬水平偏低。

2.C公司區域公司內部不同工廠間的工資平衡機制

區域公司內部不同工廠間的工資平衡采用了“城市等級”的比較方法。城市等級主要應用于指導各區域公司內部不同城市間的工資平衡，也可在全國范圍、跨區域平衡相同城市等級內工廠間的工資水平。

第二，將工廠所在城市的上述指標按照權重進行加權得出絕對值。以北京作為標桿城市系數，其他城市的絕對值與北京的絕對值進行比較，得出各城市之間的城市對比系數。對所有工廠所在城市的系數進行分位值排序，并參考各工廠所在城市的行政區劃，定位為：A類城市的系數在0.6-1.0之間，B類城市的系數在0.4-0.6之間，C類城市之間的系數在0.4以下。城市等級系數是一個動態指標，總部每年對數據進行更新。

薪酬矩陣工資標準和實際執行的薪酬標準“相對偏低”的單位，在薪酬調整時調整幅度可適當大些；而“相對偏高”的單位在與外部市場薪酬水平差距不大時，薪酬標準原則上短期不予調整或小幅調整。C公司總部每年會更新內外部數據進行比較，并對內部的平衡給予調控。

3.C公司外部市場平衡調整機制

外部整體經濟環境兩大主要影響因素：居民消費價格指數（CPI）、同行業外部市場工資水平。受外部整體經濟環境較大影響的調整政策：第一，全國性的年度的CPI達到一定程度時（初定CPI>5%），并有持續增長可能的情況下，可實施普調。確定普調幅度時，將綜合考慮CPI實際增長比例、預測的CPI增長趨勢及對各級員工的影響程度等因素，由總部統一確定調整政策和調整幅度。當CPI穩定地回落到較低水平以內（暫定3%）但并沒有產生嚴重通貨膨脹的情況下，“階段性物價補貼”有可能會取消。具體方案屆時將由總部根據實際情況征求區域公司的意見后統一決定。

第二，根據公司目前所處同行業工資相對水平，以及公司設定的在同行業中的目標水平，對偏離市場水平較大的關鍵崗位進行調整，或根據需要也可能對執行的薪酬矩陣進行重新設計。

4.C公司中基層員工薪酬內部公平性調整機制

C公司建設的薪酬制度中，關注職位的相對價值，同工則同酬，不同工則不同酬。通過職位評價，確立一個合理、系統、穩定的工作結構，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇，另對薪酬的基礎作了明確、清晰的限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊而引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。

根據C公司內部專業職級/技術等級的設置、與工資矩陣對應的關系，可為符合條件的員工升檔——內部職級由總部統一組織制定標準。根據工資矩陣中每檔薪酬標準對應的崗位要求、技能標準，為符合條件的員工升檔——沒有技術職級的崗位由區域公司制定崗位達標方案與矩陣工資聯掛。

而另一方面，C公司加入績效薪酬。由職位或技能決定的基本薪酬按付酬周期按時發放，績效薪酬則是按照每次的考核結果，避免“干多干少一個樣”的不公平現象。

本案例結合了C公司的實際，分析了C公司在薪酬內外部平衡機制中，所采取的措施。由于C公司在全國各地區域有諸多工廠，因而在薪酬內外部平衡調整機制方面也是眾多大型企業所面臨的問題，因而所采納的方法對于不同所有制和不同行業的大規模企業有一定借鑒意義。此外，建立一個內外公平的平衡機制也很重要。