績效考核是人力資源管理和人力資源管理部門的核心業務，當然也是與其他部門最容易發生“邊界糾紛”的領域。績效考核本質上是用管理手段解決經營問題，這就建立了經營和管理協同的基本思路，經營，可以概略為數字，管理，則概略為人。經營和管理的協同，在分析層面看，就是數字和人的協同。財務部門找到的是數字和數字之間的關系，而人事部門則要發現數字和人之間的關系。

在理論上和實務上，績效考核存在多種觀點和工具，各有千秋，但一般都可以分為如下三類：

第一類 確保經營計劃的落實到人到位，按時完成（完成任務，生存）

無論經營計劃來自公司戰略還是預算項目，這一類的績效考核重點在于完成任務，確保生存。實踐中，有些公司采用“扣分”法，給員工施加壓力，借以督促和監控任務的完成。這類考核，核心是任務，以事為中心，考核往往是由公司來驅動，自上而下進行。這類考核可以成為硬考核，強調處罰和約束，員工感覺硬。

第二類 不斷改善生產力，提高人均生產率（推動管理改善，發展）

這類考核已經走過了第一類考核的緊迫狀態，進而可以以推動管理改善，謀求企業和組織發展為目標。這一階段的企業人力資源管理更為完善，更為成熟。實踐中，這類考核往往是“加分”，即以激勵或獎勵為手段。企業的關注點是流程、任務，并以人和事雙方面為中心。實務中，往往是獎罰并舉，雙向驅動。

第三類 培育并保有一支高素質高能力的員工隊伍（內耗低，交易成本低）

該類考核已經不單單是通過考核來判定工作任務的完成情況，而是將重點置于人力資源本身的開發。考核成為績效管理的一個環節，成為企業內容整個經營管理大流程中的節點或者里程碑。這樣的人力資源群體內耗低，交易成本低，使得企業代替市場的作用得以更加充分地發揮。此時的考核，需要用運用綜合手段，比如培訓、職業發展、核心能力培育等，注重整體管理、內部協同，獎罰并舉，雙向驅動，兼顧激勵與約束。實務中，可以用平衡計分卡為BSC為方式或目標，如同海爾的“人單合一”，人人都是CEO.

考核，考核，核心是什么？

前文提到青島海爾公司，該公司的考核位于第三類。考核的最終目的還是不斷改善生產力，不斷改進經營效果，考核的真正標準只能是市場競爭結果，企業內部自己設定的績效標準可能都達不到海爾的“人單合一”所追求的效果，除非該企業本身就是行業的翹楚，其經營管理已經成為所有跟隨者的標桿。考核在海爾的唯一標準就是市場的經營結果，而要取得這些經營成果則還要滿足一些內部管理的高標準，比如“-10現金流”、“零庫存”、“利潤”等。用市場標準“倒逼”內部管理標準，這樣定出來的管理指標才有用。企業是對市場的替代，降低交易成本。

考核就是企業自己代替市場來檢驗企業內部的交易成本是否真的降低了，如果沒有降低，企業在經濟上就沒有價值。